Dit is deel 2 van de “klavertje vier” reeks van Verzuimdynamiek. Deel 1 lees je hier.

Werkgevers hebben het lastig wanneer het om verzuim gaat.

Eerlijk is eerlijk: het vangnet bij verzuim is erg riant en bevat amper prikkels die re-integratie écht ondersteunen. Twee jaar loondoorbetaling, ontslagbescherming en externe verzuimbegeleiders – zoals de bedrijfsarts – die nauwelijks over echte drukmiddelen beschikken. Bovendien zijn deze externen geen probleemeigenaar. Alle risico’s liggen immers bij de werkgever, terwijl die geen zelfstandig beslisrecht heeft als het gaat om toetsen, beslissen of weigeren.

Bij veel organisaties is HR de dossiereigenaar en wordt een deel van de uitvoerende taken – mede vanwege de hoge Arbokosten – doorgeschoven naar de leidinggevende. Zij krijgen daarvoor een training en zouden daarmee opgewassen moeten zijn tegen werknemers die zich ziek melden vanwege problemen thuis. Omdat deze aanpak – hoe kan het ook anders – niet echt werkt, melden zich steeds meer werkgevers bij ons.

“Ons verzuim blijft maar stijgen. Kunnen we een overleg (uiteraard betalen we jullie daarvoor) organiseren waarin Verzuimdynamiek ons meer uitleg komt geven?”

Dat doen we graag. Gewapend met goede moed en een presentatie die onze uitleg visualiseert, schuiven we aan bij drukbezette tafels voor boeiende ontmoetingen met organisaties. Gelukkig steeds minder in of nabij een stad, en steeds vaker op een eenvoudig bereikbare locatie met voldoende gratis parkeergelegenheid langs een snelweg ergens in het midden van het land. Wat er vervolgens meestal gebeurt? De ogen worden al snel glazig en vragend. En dan komen de eerste voorzichtige opmerkingen: “Ehh… hoe dan? Ik geloof dat ik het niet zo goed begrijp.”

In plaats van uit te leggen wat er gebeurt, deel ik hier een persoonlijk (anoniem gemaakt) bericht dat ik ontving naar aanleiding van een uitlegsessie bij een bestuurder van een grote organisatie.

“Beste, bedankt voor jullie presentatie vandaag. Eerlijk gezegd ben ik een beetje in de war. Wat jullie zeggen klinkt logisch, dat erken ik. Tegelijk voelt het alsof we iets fundamenteels verkeerd doen in ons verzuimbeleid, terwijl we juist alles volgens de regels hebben ingericht. We hebben contracten, protocollen, trainingen, een arbodienst, een betrokken HR-afdeling en leidinggevenden die hun uiterste best doen”.

En toch groeit ons verzuim.

Het voelt bijna alsof we iets proberen te beheersen dat zich op deze manier helemaal niet zo laat beheersen. Ik vraag me af: doen we wel de goede dingen… of doen we vooral die dingen goed die eigenlijk niet werken?”

Toen ik dit bericht las, dacht ik: dit is precies het probleem in één notendop. Niet omdat deze bestuurder het ‘niet snapt’, maar omdat hij het juist begint te begrijpen — en dat is ongemakkelijk. Daárdoor ontstaat toch vaak de eerste reflex: ‘we moeten het dus anders inrichten, hoe kan ik de processen binnen mijn providersboog beter managen?’

Want dit is wat er werkelijk gebeurt

De meeste organisaties hebben hun verzuimproces uitstekend georganiseerd. Op papier althans. Er zijn stappenplannen, actielijsten, contactmomenten, evaluaties, rapportages en compliance checks. Alles klopt, alles is meetbaar en alles is verantwoord.

Behalve… de werknemer, die staat grotendeels buitenspel.

Verzuim is allang geen puur medische kwestie meer. Het gaat steeds vaker om mentale overbelasting, morele uitputting, zingevingsproblemen, privé-ontwrichting, conflicten, financiële problemen, druk, eenzaamheid of het gevoel ‘vast’ te zitten. Zaken die niet passen in het keurige format van week 6, week 8 en week 42.

En precies daar wringt het:
Ingegeven door wetgeving en protocollen hebben we een systeem gebouwd voor meetbare problemen, terwijl we te maken hebben met onmeetbare processen.

Daarom raken presentaties over wetgeving, verantwoordelijkheden en processtappen het echte probleem niet. Procesmatig keurig binnen de wettelijke kaders om vooral Poortwachter sancties te voorkomen maar de essentie waar het in de kern over gaat, de werknemer, verdwijnt (juist daardoor) steeds verder uit beeld.

Mensen zijn geen dossier. En ziekte is bij verzuim maar al te vaak niet de echte klacht.

Wat werkgevers intuïtief al voelen (maar nog niet hardop zeggen)

Steeds vaker hoor ik zinnen als:

• “We zijn eigenlijk meer bezig met het proces dan met de persoon.”
• “We volgen keurig de stappen, maar het resultaat blijft uit.”
• “Onze leidinggevenden zijn geen hulpverleners…”
• “We praten veel, maar er verandert weinig.”

Wat hier onder ligt, is een pijnlijk besef: wanneer we een exacte analyse maken is de conclusie dat het huidige verzuimsysteem is ontworpen om risico’s te beheersen, niet om werknemers écht te helpen bewegen naar herstel en toekomst.

En zolang we verzuim als een juridisch en administratief probleem blijven benaderen, zal het blijven groeien als een menselijk en maatschappelijk probleem.

En daar begint ons werk pas echt

Verzuimdynamiek gaat namelijk niet over nóg een protocol, nóg een training of nóg een verzuimtool. Wij komen niet uitleggen hoe het moet volgens de regels. Dat weten jullie allang.

Wij laten zien:

• waarom het systeem werkt zoals het werkt (en waarom dat logisch is);
• maar vooral: waarom het níet werkt voor de werknemer, al dan niet tijdens het verzuim;
• en we laten je kennis maken met wat er verandert als je het perspectief volledig omdraait.

Niet: “Hoe krijgen we de werknemer zo snel mogelijk terug?”
Maar: “Wat is er nodig om onze werknemer weer toekomst te laten zien?”

En dat is iets totaal anders dan re-integratie en een wereld van verschil met de door Poortwachter opgelegde re-integratie. Hoe dat moet? Het begint met de eerste stap; willen we als organisatie dezelfde fout steeds opnieuw blijven maken?

Het kantelpunt, de nuance

Stel je een werknemer voor als een reiziger. Niet iemand met een probleem, maar iemand die stil is komen te staan. Ergens onderweg. Zonder kaart. Zonder uitzicht. Misschien zelfs zonder idee waar hij of zij eigenlijk naartoe wil.

Verzuim is in veel gevallen geen uiting van niet kunnen werken, maar van niet meer weten waar je heen moet.

En toch blijven we vragen:
Wanneer kom je terug? Wat lukt er al? Hoe ziet een gedeeltelijke werkhervatting eruit? Wat kunnen we aanpassen?

Dat zijn logische vragen binnen een systeem dat is gericht op herstel van productiviteit. Maar voor iemand die de richting kwijt is, voelen ze als druk. Als versnelling terwijl de motor nog kapot is. Als duwen tegen een auto die geen bestemming heeft.

Het echte kantelpunt ontstaat vooral wanneer de vraag verschuift van:

“Hoe krijgen we de werknemer terug naar werk?”

naar

“Waar wil en kan onze collega eigenlijk naartoe?”

Dat lijkt een kleine nuance, maar het verandert alles.

Op dat moment verschuift verzuim van een administratief probleem naar een menselijk proces. Van een kostenpost naar een kruispunt. Van iets dat ‘opgelost’ moet worden naar iets dat begrepen wil worden. En ja, dat is ongemakkelijk. Want het betekent dat we soms moeten accepteren dat de oude plek niet meer de juiste plek is. Dat de oude functie niet meer past, dat de oude identiteit is versleten.

Maar precies daar — in dat ongemak — ontstaat beweging.

Wat er gebeurt als de focus verschuift

Wat verandert er voor de werknemer wanneer je niet langer uitsluitend spreekt over belastbaarheid, urenopbouw en restverdiencapaciteit, maar ook over:

• zingeving
• richting
• talent
• waarden
• thuis, gezin, familie en vrienden
• toekomst?

Dat opent de weg, dan kun je iets opmerkelijks zien gebeuren. Werknemers die maandenlang ‘vast’ zaten, gaan weer praten. Niet over klachten, maar over mogelijkheden. Ook niet over beperkingen, maar over verlangen.
En zeker niet over wat niet meer kan, maar over wat misschien nog wél zou kunnen.

Dit soort gesprekken passen niet in een standaard verzuimprotocol, laten zich niet vangen in een standaard formulier en zijn niet in weken of percentages uit te drukken.

Maar een Time-out-, navigatie- of Wia-gesprek is wél de plek waar mogelijk herstel begint. Niet gericht op het herstel van werkcapaciteit, maar op de verkenning naar herstel van perspectief. Dat is het centrale vertrekpunt en het belangrijkste leerdoel voor alle opleidingen binnen het mensgerichte casemanagement.

En precies daar ligt volgens ons de toekomst van de werknemersbegeleiding 

Maar zolang organisaties blijven investeren in verzuimbegeleiding vanuit de wetgeving met systemen die vooral gericht zijn op beheersing, controle en juridische zekerheid, zal verzuim een strijd blijven tegen de symptomen.

Maar wie bereid is om verzuim te zien als signaal – niet van zwakte, maar van disbalans – ontdekt iets anders:

Geen probleem dat opgelost moet worden,
maar een dynamiek die begrepen wil worden.

En dat vraagt niet om hardere regels,
maar om een ander gesprek.

Niet méér grip op de werknemer.
Maar meer vertrouwen in ruimte die uiteindelijk overgaat in bewegingsvrijheid.

Durven organisaties de strategische realiteit onder ogen te zien?

De vraag is niet langer of het verzuimsysteem onder druk staat want die conclusie is inmiddels wel duidelijk. De werkelijke vraag voor werkgevers, bestuurders en HR-leiders is een andere: Blijven we investeren in optimalisatie van een systeem dat in de basis niet meer aansluit op de werkelijkheid of durven we het perspectief te verleggen?

De reflex is begrijpelijk. Meer sturing. Betere training. Strakkere regie. Kortere lijnen met de arbodienst. Slimmere dashboards. Maar onder al die maatregelen ligt nog steeds hetzelfde uitgangspunt: verzuim als een probleem dat beheerst moet worden, binnen een kader dat ooit is ontworpen voor een andere tijd, een andere arbeidsmarkt en een ander mensbeeld.

Maar intussen verandert de context sneller dan de regels want werken wordt mentaal zwaarder, complexer en abstracter. Daardoor neemt de druk op identiteit en zingeving neemt toe. Dat heeft als gevolg dat veerkracht geen vanzelfsprekend bezit meer is maar eerder een kwetsbaar en wankel evenwicht. Dat herkennen we eigenlijk wel, maar tegelijkertijd verwachten we wel dat leidinggevenden al deze spanningen opvangen met een training, een protocol en een jaargesprek.

Dat is strategisch niet langer houdbaar.

Organisaties die de komende jaren het verschil willen maken, zullen daarom niet alleen hun verzuimcijfers moeten analyseren, maar vooral hun verzuimdenken. Daarin staan andere vragen centraal.

Niet de vraag:
“Hoe beperken we de schade?”

Maar:
“Wat vertellen deze cijfers ons over de manier waarop werk, mens en organisatie zich tot elkaar verhouden?”

Pas wanneer dat gesprek op gang komt, ontstaat ruimte voor duurzame beweging.
Niet door harder te sturen, maar door slimmer te kijken. Niet met meer controle en door sneller op te lossen, maar door beter te begrijpen.

En daar ligt, uiteindelijk, het echte strategische voordeel.

Waar kies je voor wanneer je dit als werkgever zou willen?

Dat leggen we graag persoonlijk uit maar wel alvast onderstaand een belangrijke sheet uit de presentatie waarin het doorlopende begeleidingsmodel gevisualiseerd.

Afbeelding: overzicht van de doorlopende begeleiding naast de ‘Poortwachter verzuimbegeleiding’.

Tot slot

De begeleiding vanuit het Mensgericht Casemanagement begint al ver voor het verzuim en is dus méér dan het begeleiden of uitbesteden van het verzuimproces. Het is een filosofie met een manier van kijken en werken waarin de werkgever de werknemer centraal durft te plaatsen, met aandacht voor het geheel van mens, werk en context.

Deze benadering leidt niet alleen tot betere resultaten, maar vooral tot duurzamere en meer op de mens gerichte oplossingen — voor alle betrokkenen.

Mocht je naar aanleiding van deze blog vragen hebben of behoefte hebben aan verdere toelichting, dan kun je contact opnemen of een vrijblijvende sessie aanvragen via Verzuimdynamiek.nl.

Dank voor het lezen en tot het volgende Klavertje.

Groet, Herwin Schrijver.