Nieuwe informatie, innovatieve inzichten over de domeinen verzuim en sociale wetgeving die vrij aan de lezers beschikbaar wordt gesteld. Er gelden auteursrechten maar iedereen mag gratis lezen. Daarom volgen steeds meer mensen Verzuimdynamiek, onder meer op LinkedIn. Dit is deel 1 van de driedelige serie ‘De drie verzuimgesprekken’. In deel 2 bespreek ik het vroege gesprek als preventief alternatief, en in deel 3 het navigatiegesprek — een aanvullend instrument tijdens langdurig verzuim.

Het dossier ‘Verzuim’ is bij veel organisaties traditioneel bij de afdeling HR belegd. Die besteedt op haar beurt een deel van de werkzaamheden — wettelijk verplicht — uit aan de arbodienst. Daarnaast zijn er vaak ook meerdere taken bij de leidinggevenden belegd. Hierbij kan gedacht worden aan het voeren van verzuimgesprekken, het oppakken van een stukje van de begeleiding en er is meestal ook een actieve rol waar het de werkhervatting en re-integratie betreft.

De verzuimgesprekken die de leidinggevende voert na de verzuimmelding worden vaak ‘het goede gesprek’ genoemd. De gedachte daarachter is logisch: de leidinggevende kent de werknemer, de werkzaamheden en de mogelijkheden het beste. Een bijkomend voordeel is dat deze aanpak kostenbeperkend werkt: de begeleidingsuren van de leidinggevende hoeven immers niet aan de arbodienst betaald te worden. Hoewel er vanwege deze voordelen veel voorstanders zijn, kent het model ook nadelen. Zeker wanneer je het goede gesprek vergelijkt met andere gespreksvormen die nu nog maar weinig worden gebruikt.

Super populair, maar hoe goed is het goede gesprek nou eigenlijk?

Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het handig om de eventuele minder goede kanten objectief en zuiver op het netvlies te krijgen. Daarvoor worden de onderstaande acht criteria gebruikt:

1. Timing: eigenlijk te laat om nog preventief te zijn?

Kenmerkend is dat het goede gesprek standaard á de verzuimmelding start. Dit lijkt onbelangrijk, maar heeft als effect dat het daarmee geen open dialoog is maar meer een geprotocolleerde reactie op een probleem. Hierdoor verschuift de dynamiek van voorkomen naar beheersen — en dat heeft als gevolg dat de werknemer in de verdediging kan schieten, omdat de leidinggevende hoe dan ook oplossingsdruk aan het gesprek toevoegt.

2. Aanleiding: niet vrijwillig, maar verplicht

De gespreksredenen liggen vast in de combinatie van het verzuimbeleid en wetgeving zoals de Arbowet en de Wet verbetering poortwachter. Dat maakt het gesprek formeel in plaats van persoonlijk, procedureel in plaats van open. Kunnen en mogen worden moeten.

3. Initiatief: het vertrekpunt is niet gelijkwaardig

Het protocol schrijft voor dat de leidinggevende het gesprek initieert. Daardoor ontstaat er mogelijk een spanningsveld waarbij de werknemer zich beoordeeld gaat voelen, in een positie komt waarbij het beter lijkt om informatie achter te houden, en zijn of haar woorden zorgvuldig gaat wegen. De leidinggevende balanceert op zijn of haar beurt tussen zorgen en controleren en moet tegelijkertijd ook nog het evenwicht bewaren tussen het eigen belang en dat van de organisatie.

4. Setting: juridisch en beperkt

Het gesprek vindt plaats binnen een kader van regels, privacy en re-integratieverplichtingen. Vanwege het medisch geheim zijn bepaalde vragen automatisch ‘verboden terrein’. Dat wordt óf genegeerd, óf er wordt omheen gepraat — met onduidelijkheid of schijntransparantie als gevolg.

5. Uitvoering: checklist in plaats van dialoog

Vaak worden er sturingsmechanismen ingezet: standaard vragenlijsten, HR-protocollen, richtingwijzers op basis van ‘zo hoort het’. Het gevolg is dat het gesprekskarakter daardoor eigenlijk vooraf al wordt bepaald. Voorspelbaar, instrumenteel en weinig authentiek.

6. Doelstelling: functioneel en smal

De kernvraag is meestal: „Wat kan de medewerker nog wél en wanneer komt die terug?” Bedrijfsmatig volkomen begrijpelijk — maar vanuit menselijk perspectief beperkt. Deze focus vernauwt het gesprek tot inzetbaarheid en verkleint de ruimte voor onderwerpen als welzijn en betekenis.

7. Boodschap: zenden boven luisteren

Het is geen ‘fout’ maar een niet te vermijden gevolg dat door de wettelijke context en verantwoordelijkheden de nadruk van het gesprek op zenden ligt. Het fundament is nu eenmaal samengesteld uit informeren, uitleggen en sturen. Echte nieuwsgierigheid en luisteren komen daardoor onvermijdelijk en bij voorbaat onder druk te staan.

8. Neutraliteit: feitelijk onmogelijk

De leidinggevende heeft door zijn of haar functie meerdere belangen — en dat maakt volledige neutraliteit een illusie. Tijdens het gesprek vertegenwoordigt de leidinggevende naast de wettelijke en beleidsmatige aspecten ook het welzijn van de werknemer, het belang van het team, de organisatiedoelen én de eigen positie.

Conclusie: hoe goed is het goede gesprek nou eigenlijk?

Hoewel het goede gesprek nooit slecht bedoeld is, maken de genoemde punten een aantal zaken inzichtelijk: het voeren van een goed gesprek dat open, gelijkwaardig, mensgericht en op gelijke ooghoogte plaatsvindt is voor een professional al best een hele uitdaging. En alsof dat voor de leidinggevende nog niet lastig genoeg is heeft de structuur extra beperkende effecten. Platgeslagen komt het erop neer dat het „goede gesprek”:

• Hierdoor vaak te laat komt om nog echt verschil te kunnen maken,
• Vanuit beleid en protocollen te veel op verplichting drijft om überhaupt volledig open te kunnen zijn,
• Daardoor voor de werknemer te ongelijkwaardig is om veilig te voelen,
• En een te functioneel karakter heeft om echt verdiepend te kunnen zijn of worden.

En toch: het is bij heel veel organisaties beleid. En al die organisaties verwachten oprecht dat een leidinggevende met één gesprekje oplost wat structureel scheef zit.

Kan het beter, sneller en meer adequaat? Er bestaan alternatieven die naast het goede gesprek kunnen bestaan, niet in plaats ervan. In deel 2 besteden we daarom aandacht aan het zogenaamde vroege gesprek: een preventieve gespreksvariant die vóór de verzuimmelding plaatsvindt, op vrijwillige basis, buiten het formele verzuimproces.

Mocht je naar aanleiding van deze of een andere blog interesse hebben, stuur me dan gerust een mailtje via info@verzuimdynamiek.nl.

Bedankt voor je tijd en tot de volgende blog.