Je kunt niets negatiefs over preventie zeggen!

verzuimdynamiek

Met de uitleg wanneer preventie een risico voor organisaties kan worden bevat deze blog een uitwerking voor bedrijfsartsen, arbeidsdeskundigen en RSC register casemanagers en andere dienstverleners in de wereld van verzuim. 

In de eerste week van augustus hadden we een leuke brainstorm met een aantal mensen uit het vakgebied waarbij deze als uitdaging bedoelde stelling door een van de deelnemers de groep in werd geslingerd. Stilte en mijn wedervraag; oh, is dat zo? Er klonk een unaniem en volmondig ja over de tafel en de uitdaging om de ‘n’ van niets uit te gummen was geboren. 

Ik start de blog met een reactie die ik gaf op een post van iemand die een verhaal vertelde over haar burn-out. Ze gaf aan dat ze er zelf voor verantwoordelijk was omdat ze een aantal belangrijke keuzes niet gemaakt had en de signalen van haar lichaam had genegeerd. Ik heb haar een hart onder de riem gestoken en gezegd dat ze de belangrijkste analyse heel goed gemaakt had: ze legde de schuld niet buiten zichzelf. Dat is de beste start om tot een oplossing te komen wanneer jouw lijf zegt dat je moet stoppen. Want hoe makkelijk is het om de schuld buiten jezelf te leggen? In Nederland wordt er keihard aan gewerkt om burn-out als een beroepsziekte te definiëren met als gevolg: schuld door het werk, niet door jou, dus jij bent het slachtoffer. En wat gebeurt er dan? Allerlei interventies om je zo snel mogelijk terug te brengen naar het werk terwijl je lijf een duidelijk signaal afgaf: stop.

De reden voor deze intro is dat het een goed voorbeeld is van hoe we in Nederland de pijnpunten van de organisatie verleggen naar de werknemer. In deze tijd waarin we denken dat alles maakbaar is ontstaat ook de gedachte dat alles gedrag is en wanneer we dat  gedrag op de juiste manier repareren dan herstellen we automatisch de aanleiding voor het verzuim, in dit geval de burn-out. Een manier van denken die voor heel veel werknemers met een burn-out funest is omdat ze hierdoor zichzelf (hun lichaam) negeren. Het lijf gaf immers niet aan dat er allerlei interventies moesten worden gedaan zodat de werknemer (liefst zo snel mogelijk) weer aan het werk kan. Nee, het lijf gaf aan: stop met dit werk of deze werkgever of deze taken of jouw leidinggevende want dit is niet gezond voor jou. 

Wat er dus misgaat is dat het signaal dat het lichaam geeft, dit is niet gezond voor jou, genegeerd wordt, samen met de eigenlijke oorzaak. In plaats daarvan wordt er een ‘tekortkoming’ bij de werknemer ‘gerepareerd’ om het werk snel te kunnen hervatten. Wees eens kritisch op je eigen organisatie of je klanten; waar zit in het verzuimbeleid bij psychische klachten een moment van reflectie waarbij de werknemer door een externe onafhankelijke professional met de eigen keuzes, of het gebrek daaraan, wordt geconfronteerd?   

Met preventie gebeurt, wanneer we naar bedrijven en organisaties kijken, eigenlijk hetzelfde; het vervangt de oplossingen die eigenlijk voor het probleem nodig zijn en het legt in plaats daarvan de oorzaak bij de werknemer. Deze vervanging is superhandig want nu de werknemer de oorzaak is ontstaat vanzelf de behoefte om te ‘repareren’ en van daaruit  komen we uit bij de beproefde aanpak: het gedrag veranderen. We hebben een te hoog verzuim? Oh, dan moeten we (nog) meer aan preventie doen. Goed voorbeeld doet volgen want ook ‘Den Haag’ werkt tegenwoordig zo. De zorgkosten in Nederland knallen door het dak? Oh, zegt de minister, dan moeten we bezuinigen en meer aan preventie gaan doen. En wat als de kostenstijging dan nog steeds niet wordt beteugeld? Dan hebben de burgers niet genoeg hun best gedaan en moeten we nog meer gaan bezuinigen. 

En wat als ondertussen het verzuim nog steeds en nog harder stijgt? Dan moeten we niet alleen nog meer aan preventie gaan doen maar ook aan Duurzame Inzetbaarheid, Vitaliteit, Amplitie en Leadership (DIVAL). Wat hierdoor ontstaat is dat er, technisch gesproken, hierdoor onevenredig veel aandacht en investeringen naar de groep werknemers die niet verzuimen gaat. Door deze aanpak blijven ondanks de hoge verzuimcijfers bij veel organisaties 2 dingen buiten schot: de werkgever als veroorzaker en gerichte arbodienstverlening en het casemanagement als oplossingen.

Het totale personeel in 2 risicogroepen

Wanneer er sprake is van een verzuimmelding dan is dat een event dat zich meestal plots voordoet en derhalve niet meer met preventie kan worden voorkomen. Ook kun je op dag 1 van het verzuim niet even een paar blikjes vitaliteit of duurzame inzetbaarheid opentrekken die voor zowel de hele organisatie als ook de individuele verzuimondersteuning geschikt zijn. Door het verzuim ontstaat binnen het personeel de splitsing die de volgende afbeelding visualiseert: de groepen ‘Geen verzuim’ en ‘Wel verzuim’. Het is met name de laatste groep die bij werkgevers voor de kosten en de problemen zorgen terwijl deze werknemers door hun verzuim ook zelf stevige (financiële) problemen kunnen ondervinden.

Binnen iedere organisaties bestaat het personeel dus uit een groep werknemers die niet verzuimt (Geen verzuim) en een groep werknemers die wel verzuimt (Wel verzuim). Beide groepen herbergen een risico en vormen zo 2 risicogroepen. Groep 1; ‘Geen verzuim’ kan uiteindelijk wel verzuim worden. Groep 2; ‘Wel verzuim’ kan de organisatie uiteindelijk meerdere loonjaren kosten en in een (kostbare) WIA (WGA) uitkering resulteren. In afbeelding 1. zijn de risicogroepen gevisualiseerd en zolang organisaties hun ‘verzuimpercentage’ niet vervangen door het ‘verzuimkostenpercentage’ hebben zij vaak onvoldoende tot geen besef van het prijskaartje dat er aan de risico’s van de groep Wel verzuim hangt. Met het verzuimpercentage kan cosmetisch enorm gesjoemeld worden zodat de kunstmatig gereduceerde uitkomst intern als een succes kan worden verkocht.

Maar laten we vooral ook vaststellen dat voor de groep ‘Geen Verzuim’ Preventie & DIVAL prima en goede instrumenten voor een organisatie zijn, niks mis mee en vooral inzetten. Wel met de kanttekening dat ook bij de Groep ‘Geen Verzuim’ nog veel extra winst kan worden behaald wanneer de projecten minder organisatie-breed en collectief worden ingekocht. De succesfactor stijgt wanneer er meer specifiek en individueel gerichte programma’s kunnen worden ingezet, hierover later meer.

Afbeelding 1. De Risicogroepen.   Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, Website

Automatisch gegenereerde beschrijving

Hoe ontstaat het risico bij de groep Wel verzuim?

In het kort zijn de belangrijkste redenen voor de risicovorming terug te brengen tot een drietal hoofdoorzaken die hierna worden toegelicht:

  1. ontkenning door de stakeholders;
  2. vervanging door de aanbieders;
  3. eenzijdige investeringen in Preventie&DIVAL.

Ontkenning door de stakeholders

Vaak wordt vergeten dat het effect en het resultaat van de projecten Preventie&DIVAL mede (voor het overgrote deel) wordt bepaald door de werknemers die deel uitmaken van de Groep ‘Wel verzuim”. Wat iedereen ook beweert, je kunt de 2 groepen (werkenden en verzuimers) niet los van elkaar zien omdat ze onlosmakelijk deel uitmaken van dezelfde organisatie. Toch komt het regelmatig voor dat de hoge verzuimcijfers door de stakeholders worden ontkend met opmerkingen als: wij leggen de focus liever op de werknemers die wel naar het werk komen.

Een reden hiervoor kan zijn dat men van mening is dat Preventie&DIVAL-projecten een veel meer positief effect op de organisatie hebben dan een minder blij makend reparatieproject om het verzuim onder controle te krijgen. Op zichzelf kan dat gevoel goed kloppen en dan is het handig om de impasse te kunnen doorbreken. In dit soort lastige ontkenningsgesprekken kan het helpen om de vergelijking met de lekke band te gebruiken. Stel; er is een band lek maar de bestuurder geeft er de voorkeur aan  om zich te concentreren op de 3 banden die nog normaal op spanning zijn. Dat is een keuze maar bij doorrijden is de auto nog amper op de weg te houden en dat kan gevaarlijke situaties tot gevolg hebben. Het negeren of manipuleren van het verzuimpercentage kan voor een organisatie ook een averechtse werking hebben die voor plotselinge onaangename verrassingen kunnen zorgen. Bijvoorbeeld dat er financiële problemen ontstaan omdat er door een verkeerd of gemanipuleerd laag verzuimpercentage bijvoorbeeld budgettair onvoldoende rekening is gehouden met hoge inhuurkosten. Deze kosten ontstaan omdat men opeens handen tekort komt aan het bed, of er staan te weinig leraren voor de klas of de bezetting is structureel te laag om de diensten op goede sterkte te kunnen draaien of de dienstverlening stagneert en loopt vertragingen op.  

Vervanging door de aanbieders

Preventie&DIVAL zijn prima oplossingen voor het verzuim! Verzekeraars, arbodiensten, aanbieders, talloze coaches, specialisten DI en ‘vitalogen’ schreeuwen het van de daken. Daarbij worden ze stevig geholpen door de overheid want Preventie&DIVAL sluiten goed aan bij de theorieën over de maakbare samenleving die bij veel politici populair is. De oplossing voor problemen wordt steeds vaker gezocht in het beïnvloeden van burgers en medewerkers en daarom zijn Preventie&DIVAL een must voor iedere zichzelf respecterende organisatie. Omdat DIVAL-diensten volgens hun aanbieders niet alleen een preventieve werking hebben kunnen ze dus ook curatief worden ingezet als oplossingen voor het bestaande verzuim. Theoretisch zou het misschien kunnen maar in de praktijk werkt dit model alleen maar als er dan ook wordt voldaan aan een aantal essentiële voorwaarden (dit zijn er maar een paar):

  • De dienstverlening DIVAL is ook individueel als maatwerkoplossing ingekocht;
  • De werkgever heeft DIVAL bij de arbodienstverlening geïntegreerd;
  • De dienstverlening DIVAL kan vanuit het verzuimsysteem door de arbodienst worden ingezet:
  • De bedrijfsarts heeft toegang tot de aanbieders en kan de interventies DIVAL als eindverantwoordelijke individueel en naar eigen inzicht inzetten;
  • De begeleidende DIVAL-specialisten werken onder taakdelegatie in opdracht van de bedrijfsarts (het betreft immers een interventie) en hebben minimaal kennis en vaardigheden op niveau van een casemanager die de titel ROV mag voeren;
  • De leidinggevende is (volledig, dus helemaal) buiten spel gezet: het betreft immers doorverwijzingen op basis van medische informatie. Deze taken en de medische begeleiding zijn uitsluitend en exclusief voorbehouden aan de bedrijfsarts!

Ergens een vinkje bij “nee”? Jammer, maar dan is de organisatie wel degelijk blootgesteld aan het Preventie&DIVAL-risico (aandacht en investeringen richting de verkeerde groep) met als gevolg dat de schade door verzuim daardoor nog harder en extra kan groeien. Wanneer iets mislukt dan lijkt het logisch en voor de hand liggend om iets anders te proberen om het probleem alsnog op te lossen. En toch zien veel organisaties dit helaas anders en vinden ze dat ze daarom minder vrijblijvend nog meer aan preventie moeten doen terwijl ze daardoor de werkelijke oorzaak en goede oplossingen als het ware wegdrukken. 

Maar voor iedere organisatie geldt dat ook zij een Euro ook maar 1 x kan uitgeven en daarom is het belangrijk om vooraf analyses te maken op basis waarvan de juiste prioriteiten kunnen worden gesteld. En wanneer het verzuim hoog is is het misschien handig dit eerst te repareren in plaats van grote investeringen te doen in projecten om binnen de organisatie gedrag te gaan beïnvloeden (eerst de lekke band plakken voordat je verder rijdt). Maar er zijn meer aandachtsgebieden die vooraf moeten worden geïnventariseerd. Welke werkgever stelt zichzelf bijvoorbeeld eerst de volgende vragen en zorgt ervoor dat deze zijn beantwoord zodat vooraf objectief kan worden beoordeeld in welke mate (tijd en mensen) er financieel in projecten Preventie&DIVAL geïnvesteerd kan/moet worden?

Waar staat jouw organisatie?

  • Qua aantal werknemers die verzuimen (dus niet het verzuimpercentage want dat is geen betrouwbaar percentage)?
  • Qua WGA-instroom de afgelopen 5 jaar?
  • Doorbelastingen Ziektewet de afgelopen 5 jaar?
  • Qua loonsancties de afgelopen 5 jaar?
  • Qua geslaagde re-integraties (1e en 2e spoor) de afgelopen 5 jaar?
  • Qua aantal uren bedrijfsarts en casemanagement in Taakdelegatie en Operationeel (ondersteuning re-integratie)?
  • Qua investeringen (in uren en Euro’s) in de Groep Wel verzuim en WGA het afgelopen jaar?

Geen idee en desondanks toch investeren?

Dan is de kans groot dat jouw organisatie de Euro’s op het verkeerde moment te eenzijdig in de verkeerde groep (Geen verzuim) investeert met als gevolg dat er daardoor juist schade-ontwikkeling plaatsvindt in plaats van schadebeperking: dit noemen we het Preventie&DIVAL-risico. 

Afbeelding 2. Preventie&DIVAL-risico. 

De beperking van de schade

Schadelastbeheersing, processturing en belangenbehartiging

Om als casemanager naar behoren te functioneren moet je de vaardigheden en kennis op minimaal niveau Regie Op Verzuim (ROV) hebben om werkgever en werknemer in geval van verzuim optimaal en adequaat te kunnen ondersteunen. Waar we straks naar de diensten hebben gekeken waar het de vervanging van het casemanagement betreft kijken we nu naar de begeleider. Wanneer we de belangrijkste kenmerken van verzuim onder de loep leggen worden de eisen die aan de DIVAL-begeleider gesteld worden beter zichtbaar. Zo ontstaat dan een lijst met criteria die duidelijk maakt dat de projectproducten preventie en DIVAL niet passen bij de ondersteuning van verzuim, laat staan dat ze het casemanagement vervangen. 

Deze criteria geven ook inzicht hoe breed en groot het speelveld van verzuim eigenlijk is. Dus niet alleen moet een begeleider DIVAL minimaal ROV-gediplomeerd zijn, maar er moet ook nog eens buiten de productkaders van DIVAL gewerkt kunnen worden om op individueel niveau het maatwerk te kunnen leveren wat voor een adequate begeleiding essentieel is.  

Bij verzuim is er sprake van:

  • een verzuimmelding;
  • een individuele casus;
  • een unieke werknemer en dus een unieke casus (ook bij 25 identieke meldingen!);
  • een tijdslijn met een begin- en eindpunt;
  • tal van interne en externe spelers (organisaties, dienstverleners en professionals) die in de samenwerking betrokken zijn;
  • een administratiesysteem.
  • Alsof dit nog niet genoeg is zijn er qua wet- en regelgeving en/of door de werknemer specifieke spelregels die van invloed kunnen zijn op de:
  • duur van het verzuim;
  • de verzuimkosten;
  • ondersteuning;
  • aanpak;
  • interventies;
  • financiële gevolgen, etc.  

Tot zover mijn betoog om te bewijzen dat er bij veel organisaties echt wel degelijk iets negatiefs over preventie (en DIVAL) gezegd kan worden. Nu is er bij veel werkgevers 80% aandacht voor preventie&DIVAL en 20% voor de verzuimbegeleiding terwijl de problematiekscore juist het tegenovergestelde beeld laat zien. Hoe is het bij jouw werkgever of klant? Wat denk je zelf?

Bedankt voor je aandacht.

Groet, 

Herwin Schrijver

Beuren (Dsl), september 2023

Lees meer van Verzuimdynamiek

koersdocument1

Verzuimgesprekken binnen een GO (Gemeenschappelijke Organisatie)?

Ontdek de innovatieve benaderingen van hybride samenwerking tussen Gemeenschappelijke Organisaties (GO) en UWV in dit diepgaande artikel van Herwin Schrijver. Dit artikel biedt waardevolle inzichten voor werkgevers, dienstverleners en andere belanghebbenden in de gezondheidszorg en arbeidsongeschiktheidsmanagement.

Bekijken

Verzuimdynamiek is een nieuw initiatief van Herwin Schrijver. We zijn druk bezig met de ontwikkeling van dit nieuwe platform. Om alvast aan ons verbonden te blijven kun je je vrijblijvend registreren. Hiermee heb je toegang tot premium-artikelen en ben je in de toekomst als eerste op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen rondom Verzuimdynamiek.