Met preventie voorkom je verzuim

Logisch toch en geen speld tussen te krijgen: het verzuim van morgen voorkom je met het goed inzetten van preventie.

Preventieprogramma’s (trainingen) zijn zoals zoveel producten een soort van modegevoelig en daardoor het ene moment meer of minder gewild. Bij veel (publieke) grote werkgevers (en grote Inkomens-verzekeraars) zijn dit momenteel de 3 meest favoriete onderwerpen wanneer het over het voorkomen van verzuim gaat.

• Leiderschap;
• Vitaliteit;
• Duurzame inzetbaarheid.

Preventie is echter niet zo eenvoudig en niet zo vanzelfsprekend doeltreffend als het lijkt. Een mooi voorbeeld is de recente ‘burn-outcampagne’ met een paginagrote advertentie van een van de grootste inkomensverzekeraars. Hierin werd aangegeven dat 80% van de werknemers voor wie een Burn-out een groot risico is dat zelf niet eens weet. Speciaal voor deze onwetende medewerkers werd als speerpunt van de campagne hun preventieve aanpak gekoppeld: de “Vitaliteit” programma’s.

Vraag voor de directie van die inkomensverzekeraar:

Wanneer 80% van de mensen die het risico op een Burn-out lopen dit (volgens jullie) zelf niet weten, hoe weten jullie dan wie dit zijn?

Mogelijk antwoord:

We hoeven ze niet specifiek te kennen want onze preventieprogramma’s worden bij voorkeur organisatiebreed ingezet dus die groep is dan automatisch betrokken.

Vraag:

Maar gegeven het feit dat ze zich niet bewust zijn van het verhoogde risico dat zij lopen, betekent dat dan niet dat juist deze groep de signalen en daarmee de noodzaak niet herkent?

Mogelijk antwoord:

We zetten de programma’s samen met HR en de leidinggevende zo actief mogelijk in om de kans om deze groep te betrekken te vergroten.

Het is maar een fictief vraag en antwoord-spelletje maar het raakt wel aan de essentie waarom preventie niet zo eenvoudig en ook niet vanzelfsprekend doeltreffend is. Zo maar een kort overzicht van de hindernissen die kunnen verhinderen dat Preventie-programma’s adequaat in kunnen worden gezet:

• De programma’s zijn vaak containerwijs verpakt en worden dan ‘organisatiebreed’ gestaffeld hierarchisch ingezet. Bijvoorbeeld HR wordt getrained en die rollen het programma dan via de leidinggevenden over de organisatie heen;
• De programma’s hebben veelal een algemeen karakter (bijvoorbeeld fitheid, veerkracht of leervermogen) terwijl de oorzaken voor uitval veel specifieker kunnen zijn en daarom ‘niet geraakt’ worden;
• De bedoelde doelgroepen zijn meestal niet bekend of onbereikbaar (later hierover meer);
• De ‘brengers’ (HR en/of leidinggevende) hebben meerdere petten op waardoor de programma’s juist voor de risicogroepen ‘besmet’ kunnen voelen;
• de programma’s leggen het zwaartepunt bij de werknemer terwijl bij veel organisaties met een hoog verzuim juist de organisatie zelf het probleem is of kan zijn. In het verlengde van het vorige punt is de slagingskans van de campagne juist bij de risico-groepen dan al flink gereduceerd.

Deze voorbeelden zijn niet uitputtend en ook niet bedoeld als onderwerpen voor een discussie over de juistheid. Het zijn vragen en onderwerpen waarmee wordt geprobeerd om eventuele oorzaken te herleiden op grond waarvan preventieve programma’s (vaak) minder succesvol zijn dan gedacht. Het is in deze situatie verhelderend wanneer er ook ‘ongewone en onderwerpkritische’ stellingen als zoeklichten voor verbeterpunten worden gebruikt.

Preventie en hybride werken

Door het anonimiserende effect van ‘hybride werken’ worden duiding en sturing in de toekomst nog belangrijker om de impact van preventieprogramma’s te verbeteren en vergroten. Een mogelijke oplossing ligt bij de kanteling van de aanbieding, dat betekent dat de programma’s niet meer over de lijn HR en leidinggevende organisatiebreed worden aangeboden. De aanbiedingslijn van preventieprogramma’s loopt via de werknemer zelf, een model dat naadloos in de Algemene Werkgeversdiensten van de Gemeenschappelijke Organisatie (GO) past. In Duitsland houdt Dr. Gerrit Jan van den Brink van Risk Sigma GmbH zich vanuit de veerkracht van werknemers met dit thema bezig (ook daar wordt hybride werken een norm) en we hadden een boeiend gesprek waarbij onder meer over de volgende vraag van gedachten werd gewisseld; ‘’Hoe kan de individuele preventie-behoefte (‘target’) worden geduid en wat zijn daarbij de uitdagingen?’

Na het inspirerende gesprek mocht er met toestemming van Gerrit Jan een 3-tal slides uit zijn presentatie als voorbeeld in deze blog worden opgenomen.

We kenden elkaar niet en nooit van elkaar gehoord of iets gelezen, de link werd gelegd door Jeroen Breen en dan is het extra leuk om te zien dat er voor de 3^e slide van Risk Sigma weinig fantasie nodig is om er een GO in te herkennen zoals die op verzuimdynamiek.nl gevonden kan worden. Ook hier geldt dat de slides ‘denk-formats’ zijn om tot een innovatieve aanpak te komen die (internationaal) beter aansluit bij het nieuwe hybride werken.

Doelgroepen niet bereikbaar

Bij het 3^e aandachtspuntje op pagina 2 wordt beloofd dat er dieper op ‘de bereikbaarheid’ wordt ingegaan. Preventie gaat over voorkomen en dat is wat anders dan repareren en dit verschil is essentieel voor (grote) werkgevers (en hun verzekeraars) die problemen hebben met een of meer van de onderstaande rubrieken:

• werkgevers met complex verzuim (veel conflictverzuim);
• werkgevers met een hoog langdurig en extra lang (2^e jaars) verzuim;
• werkgevers met veel WIA-instromers;
• werkgevers met veel (langdurige) ziektewet-uitkeringen.

Kenmerkend voor werknemers die in deze groepen zitten is dat ze ‘niet geraakt’ worden door de preventieprogramma’s omdat ze ‘niet beschikbaar’ zijn. Dit heeft enorme financiële gevolgen voor de betrokken werkgevers en hoewel het paradoxaal lijkt zijn het juist vaak deze (publieke) organisaties die nu vooral inzetten op het meest populaire oplossingenpakket: Leiderschap, Vitaliteit en Duurzame Inzetbaarheid (hierna LVD). Deze verkeerde inschatting maakt dat ze qua schade-lastontwikkeling financieel het hardst worden geraakt. Daar komt bij dat geen van deze instrumenten door hun preventieve karakter een oplossing blijkt te zijn voor de aanpak van het bestaande verzuim.

Maar LVD is ‘hot’ dus is de aandacht en promotie vanuit het perspectief van alle partijen begrijpelijk: vanuit de aanbieders vanwege het goede verdienmodel en vanuit de werkgevers telt het marketingtechnisch perspectief: “kijk ons eens goed bezig zijn”. Het gevolg laat zich raden: een (veel) hogere schade-ontwikkeling waardoor er fikse premieverhogingen van de achterliggende verzekeraars verwacht kunnen worden (komende maanden al).) Gelet op het belang van de positieve effecten waarmee de schade-ontwikkeling kan worden beïnvloed is het bijzonder dat juist de (inkomens)verzekeraars de LVD preventie-lijn zo stimuleren. Het wordt reuze interessant om straks te zien hoe ze de eigen klanten straks gaan uitleggen dat er door het uitblijven van positieve effecten door de gestimuleerde en zelf voorgestelde maatregelen toch significante premieverhogingen nodig zijn. Nog boeiender wordt het om te zien hoe werkgevers gaan reageren; veranderen ze van verzekeraar (verwacht het niet) of kiezen ze voor de correctie over de lijn van de dienstenaanbieders (verwacht het wel)? De laatste variant is de meest eenvoudige, zeker wanneer een werkgever alsnog besluit om budget vrij te maken om het bestaande verzuim daadwerkelijk aan te pakken.

Tot slot

Deze blog is de zoveelste, en vast niet de laatste, poging om het verschil tussen preventie en reparatie van verzuim te belichten. Te vaak circuleren in de media allerlei jubelverhalen met in de hoofdrol een juichende docent en blije HR-professionals die hebben deelgenomen aan een cursus Duurzame Inzetbaarheid waarmee gesuggereerd wordt dat daarmee het verzuim stevig wordt aangepakt. Als dat werkelijk zo is dan willen de verzekeraars die deze aanpak promoten vast ook premiegaranties afgeven?

Bovenstaand onderwerp is niet nieuw en al vaker aangekaart, maar het onderliggende onderwerp van deze themalijn ligt veel lastiger en is veel meer onderbelicht: het afwentelen en compenseren van verouderd beleid en digitaal mismanagement over de lijn van de werknemers. Hoe dat werkt in de praktijk? Stel; je hebt een grote organisatie waar zaken voor geen meter lopen en waardoor 10 tot 20% van de werknemers tot op het bot gefrustreerd ziek thuis zit. Directie en management besluiten tot een koerswijziging door HR een grote campagne in het kader van inzetbaarheid, zingeving, leiderschap en verandermanagement te laten starten. Een voorbeeld van “Kijk ons goed bezig zijn” maar vooral: door een LVD interventie aan te bieden zit het aapje nu bij de werknemers op de schouder, die moeten een programma volgen om zijn of haar persoonlijke situatie te verbeteren terwijl de werkgever de veroorzaker is. De kansen om dit soort kunstgrepen in de toekomst met behulp van kunstmatige intelligentie en data-analyses zichtbaar te maken zullen enorm gaan toenemen. Zo kan worden voorkomen dat “Preventie en LDV” door organisaties als maskerade voor management- en beleidsproblemen wordt gebruikt en juist het tegenovergestelde effect, complex en langdurig (frustratie)verzuim veroorzaakt.

Bedankt voor jullie tijd, blijf allemaal gezond en veel leesplezier op www.verzuimdynamiek.nl

Hartelijke groet,

Herwin Schrijver.